Felhasználónév: Jelszó: Elfelejtette a jelszavát?Regisztráció
Danube Institute
Magyar Fejlesztési Bank Zrt.
NKA
OTP Bank
Prima Prissima díj 2003
EEM
Príma-díj
Magyarország Barátai Alapítvány
Polgári Magyarországért Alapítvány
Batthány Alapítvány
NMI
Hungarian Review

Az első magyar magánbánya megalapításának története

 
I. ELŐZMÉNYEK

 
1985-ben megkeresett a Mecseki Szénbányáktól egy bányamérnök és egy „bányafilozófus”. Egyikük, VERBŐCI József, ma az első magyar magánbányatársulás ügyvezető elnöke, másikuk, MESTER JÓZSEF, a mű eszmei atyja — aki ezzel a koncepciójával 1991-ben a Magyar Közgazdász Alapítvány országos pályázatán első helyezést ért el. Nos, ők ketten akkor, '85-ben azért jöttek, mert olvasták Ördögi kör: A hiány szociálpszichológiája c. könyvemet, melyben KORNAI JÁNOS korszakzáró művének egy még nyitva hagyott (s éppen csak egy lábjegyzetben, a halála után Szent Péternél kopogtató és meglepetésre a szocialista poklot választó kapitalistáról szóló viccben érintett) kérdését próbáltam megválaszolni: „Az erőforrás-korlátos gazdaságban miért korlátos az emberi erőforrás is?” Bányász látogatóim úgy érezték, a könyvben előadott akciókutatási eredmény és további program — hogy ti. a többi erőforrás hathatós kiaknázásának a kulcsa is az emberi erőforrás fejlesztése — összecseng az ő bányatapasztalataikkal, s mármost saját hatáskörükben ők is szeretnének ilyen, az ő bányászaikat is vállalkozói pozíciókba segítő tréningeket: stratégikus emberi és szervezeti erőforrás-fejlesztést végrehajtani.
EBBŐL SZÜLETETT ANNAK IDEJÉN a Mecseki Szénbányák vállalatnál az Autonóm Munkacsoportok kísérlete, amely olyan jól sikerült, hogy a bányászok, Tauber Ferenc és társai, még a minisztert is meggyőzték a „gebinben” kivett bányarész autonóm működtetésének hatékonyságáról, de „túlgyőzték magukat”. 1987-ben volt a csúcs, ami után zuhanásnak kellett következnie. Egy, magát már akkor is bátor-viccesen „szocialista-kapitalista” brigádnak nevező társaság vállalta, hogy 30 millióért, egy év helyett háromnegyed év alatt kibányásznak 300 ezer tonna szenet a „buliban” részt vevő kb. 300 fővel. S ha vállalásukat szeptember 30-ra nem is, de november közepére tényleg teljesítették. Ez pedig csaknem 25%-os teljesítménynövekedést jelentett, hisz a vállalkozás eleve felemelt igényre épült.
A feltűnő eredményre megindult lázas oknyomozás három kulcstényezőt derített fel: 1) ez így igazán megérte a bányászoknak, 2) így tudott valóban aktivizálódni a hagyományos közösségi bányász szellem, a „mindenki egyért, egy mindenkiért”, és 3) a résztvételt ki kellett érdemelni, „bumlizók” nem kerülhettek be az „autonómiába”.
Ugyanakkor megjelentek a vállalkozás fogyatékosságai is. Pl. az, hogy kevés volt az „írástudó”, a magasabb szintű szakmai irányító. (Ezzel a réteggel, a két megszállott autonómia-kezdeményezőn, Verbőcin és Mesteren kívül, amúgy sem volt felhőtlen a viszony. Sokat emlegetik azóta is az egyik bányavezetőt, aki így torkolta le a javaslatával előhozakodó, fentebb említett vájárt: A paraszt se a lovától kérdezi meg, mikor és hova menjenek szántani.) Kiderült, hogy az „autonómia” csak úgy volna életképes, ha az egész üzemet ilyen vállalkozóvá lehetne alakítani, de ennek meg, tudottan, társadalmi-gazdasági rendszerbeli akadályai voltak. A túlontúl előremutató kezdeményezés tehát 1988-ban szabályosan befuccsolt. A (némileg egyoldalú) bányászértékelés így hangzott: „a vállalat vezetősége elszúrta a bruttósítást, ha nem hagy a vállalkozással többet keresni, jobban megéri táppénzre mennünk”. A szervezetfejlesztők számára a több más terepen szerzett tapasztalatokkal egybehangzó tanulság — amit a „Matrjuska-baba” modellben fejeztek ki (Vö. Varga K.: Tehetség mínusz lehetőségek: A szocialista szervezeti modell reformokkal sem életképes. Ipar-Gazdaság, 1989. sz., Organisationsentwicklung, 1990. No. 2) — A fölérendelt rendszer gyógyíthatatlan patológiáiból új formációkkal nem lehet kitömi.
Közben azonban lezajlott egy kis magyar rendszerváltás. A két régi ismerős 1991. végén újra megkeresett: tán most eljött az idő, ami őket igazolja. Kellene, mert lehetne végre egy egész bányaüzemre kiterjedő, igazi „autonómiát” teremteni. A felszámolás alatt álló Mecseki Szénbányák oda is adná a félezer főt foglalkoztató Északi Bányaüzemét erre a túlélési kísérletre, de ehhez meg kellene nyerni az ott dolgozókat. Van-e kedvünk és bátorságunk így hármasban kipróbálni a stratégikus emberi-erőforrás fejlesztés kulcsát, amikor már tényleg ezen múlik a siker. Hiszen az ország legjobb szenét termelő szászvári bánya és több száz kitűnő bányász több generációs szakmakultúrájának megmentéséről van szó!
(Szászvár említése bennem egy még régebbi emléket idézett fel. Anyám szokta mesélni kislánykori — első világháború előtti — „kalandos” útját Kakasdon keresztül Szászvárra, ahová bölcskei kovácsmester nagyapámmal lovaskocsival mentek szénért. Igen, már akkor is tudták: ha „hiccelő” patkóvasat akarnak, az ország legerősebb feketeszenéért kell elmenni...!)

 
II. AZ AKCIÓKUTATÁS KILENC HÓNAPJA (ESEMÉNYTÖRTÉNET)

 
A MAGÁNBÁNYA SZÜLETÉSÉNEK ESEMÉNYTÖRTÉNETE annyiban analóg a nagypolitikai rendszerváltással, hogy ennek is világosan megkülönböztethető egy bel- és egy külpolitikai vonulata. Egyrészt felülről és kívülről a kifordított Ady-parafrázis: „Csináld, ha tudod Verbőci!” (így, szimpla V-vel és c-vel, mert a mi nekigyürkőzőnk a németajkú kisrégióban Weberként született.) Másrészt idebent sem maradt el a szokásos: amit az új rendszer alapítói kemény csatákban az új közösségért kiharcoltak, azt az érintettek többször kevesellték, és ezért vagy nem csatlakoztak, vagy elégedetlenségükben és bizalmatlanságukban saját akcióikkal keresztezték a bányatársulás alapításának menetét. (Ez utóbbi néha még hasznos is volt, pl. amikor a bányászok a végkielégítéssel kapcsolatos hercehurcákat megunva saját jogászt fogadtak, ami ezúttal tovább erősítette a közösségnek a társulati vezetőség által a legnehezebb alkupozícióból kiharcolt előnyeit.)
Egyébként azonban a társaságalapítók szabályosan két tűz közé szorultak. Bizalmatlanság a felsőbbség részéről: úgy sem fogjátok bírni, kár belevágni, és a felszámolás alatt álló vállalat értékeit „szigorúan a hitelezők érdekeihez igazodva” kell óvni a kilátástalan kaland kockázatától. Ilyenkor az alulról képződött túlélési akaratra hivatkozva lehetett csak késhegyig menő vitákban érvelni a „nagyobb hozományért”. De kishitűség uralkodott az érintettek többsége részéről is: pl. hogy az életbenmaradásra többéves politikai biztosítékot kapott hatalmas konkurens, Komló, „úgyis elsöpör bennünket”. Ilyenkor viszont — az önerő tudatának felszabadítása mellett — a felszámolóbiztosnál, a szénbányákat mentő szervezetnél és a minisztériumnál mégiscsak kiharcolt jóindulattal kellett megtámogatni az ingadozó bizakodást.
A megalakulás 9 hónapjának 10 tréningjellegű foglalkozása, interjúk, tréningjátékok, ill. tanácskozások sorozata természetesen a gondolat papírra vetésével kezdődött. Verbőci Menekülés előre: Stratégiai és szervezethatékonysági felvetések című írását a bányaüzem 22 kulcsembere kapta meg tanulmányozásra és felelős véleményezésre. A tanácsadó által felvett első interjúsorozat ennek a 22 embernek vélekedését és hajlandóságát-nekiszánását szondázta. Az anyagban felsorolt 18 szervezeti problémát pl. úgy súlyozták, hogy első helyre itt is az unalomig tudott rossz érdekeltségi rendszer került. Csakhogy ennek itt már egészen más lett a kicsengése, mint eddig bármikor. Hiszen a társulás éppen erre lesz valódi orvosság!
(Hogy mennyire így van: érdemes egy képet felvillantani 10 hónappal későbbről, már az új érából: GYORSOK TIBOR vájár — aki egy közbülső tréning szociometrikus szavazásában a legtöbb véleményvezéri rokonszenv-tőkét gyűjtötte be — nyilatkozta a Figyelő 1992. november 26-i számában: „Amióta saját vállalkozásunkat kockáztatnánk, ha nem lenne valódi teljesítményünk, azóta jó az érdekeltségi rendszerünk”. — Bár nyugtával dicsérjük a napot: itt még — átmenetileg — a visszarendeződés hullámvölgye következett.)
S hogy mi volt e stratégiavázlat szerepe az emberi-erőforrás fejlesztési tréningeknél? — Nos, a szemlélet- és magatartásbeli felkészítés „élesben” történik: a stratégikus elhatározást és cselekvést nem szimulált, hanem valódi helyzetben próbáljuk ki. (Egyébként ez a stratégiakészítés és kezelés követi Mintzberg felfedezését: Vietnam óta mást jelent a „hadászati szint”, s a gazdasági környezetre is az jellemző, hogy „biztosan másképp alakul, mint gondoltuk”; továbbá, hogy a japánok se jósok, akik jobban látják a jövőt, mint a többiek, hanem egyszerűen csak gyorsabban és rugalmasabban változtatják stratégiáikat. A „buta véletlen” és az „okos véletlen” között éppen az a különbség, hogy míg az előbbi a pánik és a káosz szálláscsinálója, az utóbbi már strukturált perspektívában rendezett igazodást jelent minden új fordulathoz.) Amerikából importált „Stratégiai Kérdőívünk” (Petz) kitöltése, feldolgozása és megvitatása az első háromnapos tréningünkön a lehetséges üzletirányok széles spektrumát hozta felszínre, de egyben szelektálta is kemény realizmussal (A „Szászvári Disneyland” és a „vegyi szén”, a „bányaterek hasznosítása” és a „gépipari szolgáltatások” pl. megfelelő figyelemráfordítás mellett sem kaphattak közelítőleg sem annyi támogatást a tréningcsoportban, mint a lakossági darabos szén és a brikett porszén — amely utóbbi a természetbarát biokötőanyagokkal különféle kombinációkban még nagy karrier előtt állt a megalakulási időszakban, s reméljük utána is.)
PÁRHUZAMOSAN A DIREKT STRATÉGIAALAKÍTÁSSAL folyt a közvetlen emberi és szervezeti erőforrás-fejlesztés is: a stratégiai feladatot csak a korszerű problémamegoldó technikákkal (és hozzáállással!) felvértezett team tudja jól elvégezni. Itt a munkát a felszínibb értekezlettechnikai trükkök próbálgatása mellett olyan mélyreható tudatosítási modulokkal kezdtük, mint a ma már a hazai tréningekben is honos „Ki vagyok én?” c. személyiségteszt felvétele és csoportos feldolgozása. Ez bányászoknál elsőre kissé szokatlannak tűnt, de nem kevesebb izgalmas tartalmat hozott be, mint minisztériumi főosztályvezetőknél és igazgatóknál.
(A további tréningekre is jutott az érdekes személyiségtesztek láncolatából, pl. a „Tanulási stílusom”, „Személyi konfliktuskezelő stratégiáim”, „Karaktertípusom”, „Tipikus szorongásaim”, „Vegetatív panaszaim”, „Önérvényesítő képességem”, plusz a különféle szervezési képesség, ill. műszaki képesség tesztekből.)
De a szervezeti rendszerszint fejlesztése nem kevésbé fontos része volt az átfogó stratégiai programnak. Már ezen az első tréningen megjelent a „Szervezeti konfliktuspotenciál” gócpontjainak feltérképezése: mind hangsúlyozott, mind kihagyott tételeiben hallatlanul érdekes eredménnyel. Már itt feltűnt a 3 alapcsoport: „Agymen”, „Managerek”, „Vállalkozók” eltérő diagnózisa, bár sokatmondó volt az is, hogy mindháromnál „a szó és tett különbözősége” kapta a legfőbb konfliktusforrás minősítést! (A jövendő bizalom igencsak mély gödörből kellett, hogy előmásszon!) De a második legerősebb konfliktusforrásban már markáns eltérés mutatkozott: A „Vállalkozók” (vagyis a Mester-Verbőci féle koncepcióban maguk a vájárok és vezető fizikaiak) eléggé prózaian a jövedelmi eltérésekben látják a konfliktusok fő forrását. A „Managerek” (értsd: a műszaki vezetők) viszont a nem formális hatalomban (Az egyik menedzser kommentárja ehhez: „Egymás megkerülése egy veszélyes üzemben megengedhetetlen.”) Az „Agymen” vagyis a csúcsvezetőség is igen jellemző módon a részlegek eltérő céljaiban látta a bajok fő okát (hiszen az ő nehéz — néha keserves — feladata éppen e célok összehangolása.)
Ez a tréning „protokollba” torkollott: az NSZK nagykövetségi tanácsosa, Aufricht József úr, továbbá a környék polgármesterei, a magyarországi németek szövetségének vezetősége, bányászzenekar, német nyelvű szavalat, ünnepség, tanácskozás a régió jövőjéről, előrevetíti: talán tényleg komoly dolgok vannak készülőben.
A kb. három hét múlva következő 2. tréning „hármashalom” csúcspontjai a három szavazás volt arról, hogy „Ki tart velünk, ki marad le?” — Az első eredménye: (bummneki:) 13 igen, 16 nem, 2 kétes. (Emögött a lesújtó eredmény mögött annak a „békának a lenyelésétől” való berzenkedés állott, hogy — amint akkor tudták — kinek-kinek bizony be kellene vinni az rt. induló tőkéje „összedobásához” a törvényesen járó végkielégítést.)
A TRÉNING ALATTI MÁSODIK SZAVAZÁS se hozott jobb eredményt, sőt a harmadik még negatívabbat. Egyébként ez tökéletesen logikus volt; hiszen itt lépett be a külvilág az eddig csak homályos rossz érzésekkel sejtett sanyarú tényállás megismertetésével. A tréning utolsó félnapjára megjelenő felszámolóbiztos ui. bejelentette: az elhagyott anyavállalat mégsem veszi át a kibányászott szenet; a kiszakadóknak maguknak kell azt eladniuk, ahogy tudják. — Ez a hír csendes döbbenetét váltott ki, és alaposan szétfújta az ezen a tréningen amúgy is csak — maximum — a várakozó álláspontig felfejlődött bizakodást. Továbbá ugyancsak az ő másik bejelentése: a minisztérium energiaelosztó főosztályának vezetője sem bízik a „vállalkozásban”, volt kiválóan alkalmas minden rózsaszínű jövőelképzelés — ha lettek volna ilyenek — szétoszlatására. Bár érdekes módon erre az utóbbira már a reaktív erő is aktivizálódott. Oké! Hát akkor hívjuk meg őt is a következő tréningre, és korrigáljuk a téves adatait.” (Egyébként el is jött, és utána már támogatott bennünket; de még egy levél is elment a miniszternek: az előtte fekvő hatékonysági adatokban sajnálatos módon szisztematikus hiba leledzik a szászvári bányaüzem termelékenységéről!)
Azt az itt erőteljesen hangoztatott elvet pedig, hogy „a hitelezők érdeke az első”, szintén az erre következő pesti utunkon nyert felvilágosítás fordította előnyükre: „a munkavállaló fontosabb hitelező, mint a TB”, — tudatosította bennünk egy jóindulatú tanácsadónk, így tehát nagyságrenddel megemelkedett összegű végkielégítést sikerült kiharcolni (milliók helyett tízmilliókat). (Nem mintha az itt következő vállalaton belüli elvezényléses manőverek a végkielégítésen való megtakarítás érdekében nem lettek volna érthetők és más, átfogóbb szempontokból indokoltak.)
Az Északi Bányaüzem kb. 500 fős létszámából végül is 380 elment. A BÁNYÁT BEZÁRTÁK, csak karbantartás folyt a reménybeli újra- nyitásig. A társulás jövőjében hívők persze nem adták föl, de óhajuk itt paradox módon késleltető lett: ne nyissák meg a bányát túl hamar, csak ha már a lakossági szénpiac a hideg előszelére kezd beindulni.
A harmadik tréning nevezetes epizódja — már a bezárt bánya fölött — a három szempontú szociometrikus választás: a „lakodalom”, „bányabiztonság”, „üzleti vállalkozás” témáiban titkosan választották meg a tréning résztvevői, hogy kivel fognának össze. Az utóbbiban a titkos szavazás Verbőci Józsefet hozta be az első helyre.
AZ EMBERI ERŐFORRÁSÁT FEJLESZTŐ (és ehhez: diagnosztizáló) vonulatban az asszertivitás vagyis az önérvényesttő képességtesztje a kisrégiónak a bányászklubban összejött polgármesteri-jegyzői mintájával együtt került felvételre és csoportos összesítésre. Vajon kik a jobb — erőszakosabb — „kibalhézók”? — Eredmény: persze, hogy a bányászok! („Akkor pedig mégiscsak megnyílik még egyszer ez a bezárt bánya itt alattunk!”)
A szorító körülményekre adott férfias reakcióként a III. negyedévre lassan célegyenesbe kerül az egyre tömörebben összeforrott csoport. Itt már a társuló tagokkal más szellemű a tréning. (Hölgyvendégek is vannak: tulajdonosfeleségek.) Egy nehéz „Szervezési teszt” után menedzserválasztás. Csak véletlen, hogy a titkos szavazás ugyanazt a személyt hozza be, akinek a teszteredménye is a legjobb lesz.
Egyébként talán éppen erre utalt pár hónappal később, az első saját szén napfényre kerülésének reggelén, a Kurír 1992. október 1-jei száma egész oldalas „ünnepi üdvözletének” alábbi részlete:
Csodálkozom, hogy csupa rosszkedvű ember van itt. Azt mondják, tréninget is tartottak nekik. Vagy tízet, hogy jobbkedvűen szemléljék a világot, sikerorientáltabbak legyenek. Szerették a tréninget, három napig lábat lógattak, ebédet is kaptak. Volt előadó, aki az összes napilapot itt elolvasta, aztán azt mondta, emberek, ennyi elég is, a tréning elérte célját.
Aztán valami tesztet is kitöltettek, és M., híres vájár tesztje lett a legjobb. M., a híres vájár, amikor kikerült az iskolából, örökké okos volt, hogy ezt ő így tanulta az iskolában. Ácsolt ez az M. valamit, aztán nekidőlt, véletlenül, alig tudták alóla kikapni. Ez a helyzet, ki van itt kúrva a bányásszal!”
Egyébként ez a „szíves köszöntés” a sajtó részéről a bánya újranyitásának reggelére időzítve a társulási elnök legkisebb gondjainál is jelentéktelenebb. Vannak valódi gondok is kívül és belül bőven. Sokkal nagyobb külső baj pl., hogy még mindig nincs cégbejegyzés. Többmenetes vita zajlik a cégbíró és a minisztérium jogi főosztálya között: van-e vagy nincs a miniszternek joga külön engedélyt adni a nemzeti kincs bérbevételére. Sok összekuszált pótmegoldási javaslat közül végre megjön a valódi.
De a belső gondok sem kisebbek: szinte puccs az ünnepélyes, televíziós megnyitás reggelén: mégsem egészen vállalkozási alapon indulunk. Az egyik vezető, aki nem lett tagja a megalakult betéti társaság beltagjaként szereplő kft-nek, most a szakszervezet képviselőjével együtt (aki viszont nem volt tájékoztatva a korábban elfogadott tulajdonosi többségi álláspontról) a tiszta tagi viszony helyett döntő pontokon a munkaviszony szabályozását tartotta fenn, ami pedig a bányászok által évtizedek alatt kiharcolt magas szociális kedvezmények mellett akut életveszély a minimális tőkeerővel induló, új „tőkés” vállalkozásnak... (Az utolsó napok kulmináló harcaiba belefáradt ügyvezető igazgató kénytelen volt elnézni ezt a visszarendeződést; de csak azzal a kifejezett reménnyel, hogy az új esztendőben viszont már mégis úgy fog működni a bányatársulás, ahogy a tréningek során az új tulajdonosok akaratképzése ezt előírta.)

 
III. TANULSÁGOK HASONLÓ ALKALMAKRA ÉS TÁGABB KÖZEGRE

 
Ezeket a tanulságokat, melyek egy része triviális, de egy másik része bizonnyal nem az, már részben a megalakulás vázolt 9 hónapos eseménysora közben, de főleg utána volt alkalmunk levonni. Mert a bányászkodás Szászváron, féléves szünetelés után, most már az ország első magánbányájában, tényleg újra beindult. (Most, amikor e sorokat írom a Magyar Gallup Intézet és az MTA Szociológiai Intézete közös rendezésében sorra kerülő alkalmazott társadalomtudományi konferenciára (93. jan. 20-21.), az őszi újszülött már négyhónapos bébi. Vajon életben marad-e, vagy elviszi a manapság nálunk riasztó arányokat elért vállalkozói csecsemőhalandóság?)
A tanulságokat két mottó:
a humán rendszerek korlátozott átalakulási sebessége”, illetve
az operatív és szabályozó alrendszerek képességének összehangolása
alatt foglaljuk össze. Miből szűrtük le ezeket? — Nos, pillantsunk bele a tanácsadó által már az új felállásban, decemberben felvett interjúsorozatba, melyben arra kerestünk választ, hogy az első hónap rendkívül ígéretes teljesítménye után mi okozhatta az aggasztó visszaesést.

Ha mindhárom helyszíni felügyelettel megbízott termelésirányító, N. S., Sz.G. és W.D. lent volna a bányában, ez napi 40-50 csillével többet jelentene, mert amikor tényleg lent vannak, a lógásra hajlamosak nem lógnak; a cúgcsere pl. 10-15 perc helyett 5 perc alatt lezajlik. Nincs szó itt hajcsárkodásról, de a felügyelő jelenlétében rögtön el lehet hárítani azokat az akadályokat, amik miatt távollétében hosszabb leállás következne be... Ebben a kérdésben még nem lehet számítani a csapatoknak arra a bizonyos szemléletváltására, amelyet bejósoltak a saját vállalkozás beindulására. Ha ui. valakik elkezdenek lógni és nem derül ki egyértelműen, hogy kik azok, a többi sem fog helyettük dolgozni, így a teljesítmény lezuhan.”

Egy másik interjúalanyunk ugyanakkor más összefüggésben hívja fel a figyelmet arra, hogy egyesek hanyagsága leronthatja mások teljesítményét, amit nem szabadna eltűrni:

Az aknán óránként 60 csillét ki tudnak adni. Ezt többször megmérték, ez biztos. Ez hét óra alatt napi 420 csillét jelentene. Mégis, ha a legjobban megy is, maximum a felével, napi 210 csillével számolhatunk. Hova lett a másik 210 csille? — Nos, amerre csak nézünk a bányában, mindenütt tele csillékkel találkozunk. Hétfőn 3 órán keresztül nincs üres csille. A csapat addig csak néz, mint a moziban. És mindennap úgy van, hogy este tele csillékkel hagyják ott a bányát, ami miatt reggel a termelés órákkal később indul be.”

Milyen megoldás lehetne arra, hogy legyen több forgó csille?

A naplóból tudható, hogy mennyi csille maradt lenn. Erre külön be kellene állítani kapacitást, és a szállítóknak a napi kiszállított csille után kellene kapniuk a bérüket.”

NOS, MINDEBBŐL ANNYI VILÁGOS, hogy az a Gyorsok Tibor véleményvezér vájár Figyelő-interjújából idézett büszke kitétek a saját vállalkozás teljesítménygaranciájáról kissé mintha túl idealistára sikeredett volna. Ezekben az emberekben a több évtizedes bér- munkási beidegződést messze nem tudta „bányatulajdonosi” önérzetté átalakítani 9 hónapos humán-erőforrás fejlesztési programunk. S itt nagyon is igazat kell adnunk a kelet-közép-európai rendszerváltás egyik helyszínén (Lengyelországban) tanulmányokat folytató EIZIONINAK: az emberi tényező jóval lassabban alakul át, mint az intézmények.
Bányászoknál ez leginkább abban a nagyon is emberi gyengénkben jelentkezik, hogy nem tudunk lemondani a már korábban megszerzett előnyről (az jár nekünk, még ha tudjuk is, hogy az egészre kifejezetten káros — ahogy ezt a „közlegelők tragédiája” felfedezői (Garrett Hardin és követői) kimutatták.) De a tényleges magatartást egy másik játékelméleti törvény is pontosan leírja: az amit a „hiányzó hős” metaforája fejez ki. A magánbányában sem lehet várni senkitől, hogy magától legyen valami, pláne vezetői felelősséggel járó feladatokban, akár csak az őt magát is akadályozó „torlasz” elhárításáért, amikor már végre a saját dolga után nézhet. Itt abszolút illúzió volna lényegi magatartásváltozást várni a bánya „rendszerváltásától”, az irányítási-ellenőrzési funkciók egyidejű arányos megerősítése nélkül.
A reális hatékonyság-garancia tehát nem egyedül a Gyorsok- interjúban felemlegetett szemléletváltás, hanem az adekvát ellenőrzés is. Az ASHBY-féle „megkövetelt változatosság” rendszerelméleti törvénye (Law ofrequisite variety) ui. kimondja, hogy a rendszer szabályozó alrendszere nem lehet csenevészebb (kevésbé differenciált), mint működő alrendszere. Az előbbiekben fennálló fogyatékosságok óhatatlanul megjelennek az utóbbiban is. így a bánya teljesítményesése a szép induló októbertől a kevésbé szép, problémás novemberig — az interjúk tükrében és bevilágító modellek segítségül hívásával — egyértelműen diagnosztizálható: zavar van még a szemlélet és magatartás fogyatékosságai mellett a vezérlő-ellenőrző alrendszerben is. Kiderült: kemény irányítási keret nélkül nincs igazán hatékony átmenet. Ezt a vezérlésben tapasztalható elbizonytalanodást hozta egyébként felszínre az interjúkban megjelent panasz a béralkuk torzulásaira is:

Aki hangosabb volt, az kapott többet. Brandt Janiugyan elkezdte kiírni az összműködésbe illeszkedő feladatokat, lebontva csapatokra és egyénekre és súlyozva azzal, hogy kinek milyen teljesítménye mennyiben járult hozzá pozitív vagy negatív irányban a társaság termelési értékéhez, de a lébecolók akkor is többet szeretnének kapni, ha nem dolgoztak meg érte. De csak aki nap mint nap együtt van a csapatokkal, aki foglalkozik velük, az tudja ezt érvényesen kiértékelni és kérészül is verni velük. Továbbá a béralkuhoz nem elég, hogy GÉZA bácsi dekádonként mutatja ki a költségfigyelési eredményeket. Nem lehet a béralkuhoz leülni pusztán két szám ismeretében: ennyi jött be, ennyi ment ki. Tetejében, nem az amúgy is öt tevékenységi kört ellátó Nagy Sanyinak kellene vitatkoznia az egyes csoportokkal, hanem ezeknek egymás között kellene megegyezniük.”

Nos, mit mond mindez a szociológus számára?
ILYENEKET HALLVA VISSZACSENGETT NEKEM, amit hajdani Pennsylvania egyetemi professzorom, Gerbner György mondott 1991 nyarán a Nemzetközi Szociológiai Társaság budapesti kongresszusán: csak erős állami szabályozás tudja kézbentartani a nagy tőkeerővel rendelkező médiahatalmak túlerejét, és képes helyes irányban tartani a rendszerváltást.
De a rendszerváltás előtt kezdett és a politikai váltás idősávján átívelő saját akciókutatásaink először nem értett — sőt félreértett — eredményeinek helyes megfejtése is bevilágító itt. Szervezeti Tranzakció Analízis Tesztünk ui. már 1987 óta jelezte, hogy a „birodalmi elv” mindenfelé diszkvalifikálódik. Tréningalanyaink a vállalatok egészére mindenfelé a megkövült, hatalomorientált, fejlődésképtelen jelleget sütötték rá, míg a saját kis részlegükre — és ez nem is kellett, hogy Autonóm Munkacsoportban vagy VGMK-ban formálisan is kiugorjék a háttérből — a vitális, rugalmas, demokratikus, „piacorientált”(!) jelzőket aggatták S nemsokára tényleg meg is indult a nagy rigid vállalatok szétesése éppen ezekre a vitális, piacorientált rész-autonómiákra.
Csakhogy ezeknek az alrendszereknek az önállósulása nem biztos, hogy megáll az optimálisnál. A dezintegrálódási „rausch”, „mámor” hasonlít a nemes alkohol (francia pezsgő, Tokaji) okozta vidám lendülethez, bátorsághoz ahol a legfelsőbb agykérgi központok kontrolljának lazulása felszabadítja a köztiagy érzelmi alközpontjainak sajátirányú aktivitását.
Így a szászvári magánbánya megalapításának tanulságai között a kemény játékelméleti logika mondja ki az utolsó szót. Ahol életképes közös célok vannak, ott van valódi, tartós| hatékony összefogás. De hogy hol vannak valójában ilyen közös célok, ezt csak a hagyományosnál nagyságrendekkel jobb minőségű kommunikáció tudja kideríteni és folyvást evidenciában tartani. És éppen az volt és marad a dolga a stratégikus emberi-erőforrás fejlesztő tréningeknek.
Az ügyvezető igazgató 1993. márciusi tájékoztatása szerint a bányászok a veszteségforrások között első helyen azonosították egy idei „ad hoc tréningen” a spekulációs hiányzások következtében leapadt árbevételt, és elhatározták a notórius hiányzók lecserélését. Ez soha nem látott termelési eredményt produkált. A szén minőségére a termelők odafigyeltek, így a következő hónapokban jövedelemkifizetési rekord várható. Ma ilyen alacsony fajlagos költséghatárral dolgozó mélyművelésű bánya nincs egész Magyarországon.
Most már „csak” a a külső feltételek stabilizálódása szükséges. Ezek között az, hogy a leállított közeli (7 km) Nagymányoki Brikettgyár a Szászvári Bányatársulás és üzleti partnerei bérletivagy lízing-érdekeltségébe kerülhessen. Ezzel még a leállított brikettgyár mintegy száz munkanélkülije is tisztes megélhetéshez jutna.


« vissza