Felhasználónév: Jelszó: Elfelejtette a jelszavát?Regisztráció
Danube Institute
Magyar Fejlesztési Bank Zrt.
NKA
OTP Bank
Prima Prissima díj 2003
EEM
Príma-díj
Magyarország Barátai Alapítvány
Polgári Magyarországért Alapítvány
Batthány Alapítvány
NMI
Hungarian Review

A vállalatok világának átalakítása 1. rész

A GAZDASÁGI ÁTALAKÍTÁS, azaz a „szocialista” tervgazdaság átszervezése modern piacgazdasággá olyan feladatok tömegét jelenti, amelyek korábban a tudományban és gyakorlatban többé-kevésbé ismeretlenek voltak. Ezeknek a problémáknak az elemzése és megoldások kutatása azonban meglehetősen egyoldalúan, összefüggéseiből kiszakítva folyik mind Magyarországon, mind külföldön, mind a szakirodalomban, mind a nemzetközi intézményekben. Az átalakítás problémáit és feladatait jobbára a közgazdaságtan, elsősorban a neoklasszikus közgazdaságtan nézőpontjából vizsgálják, s mind elméleti művekben, mind a gazdaságpolitikában, főleg a pénzügyi politikában az elemzések és a döntések jobbára a makrogazdasági racionalitás érvényesítésére szűkülnek le. A neoklasszikus közgazdasági gondolkodásmódra, jellemző módon, általában figyelmen kívül marad egyfelől a GDP-t, a nemzeti jövedelmet produkáló ipar, kereskedelmi, szolgáltató vállalatok, vállalkozások világa, háttérbe szorul a mikroökonómia és a „szubmikroökonómia” nézőpontja, másfelől a gazdasági racionalitástól többé-kevésbé eltérő értékekkel operáló magatartástudomány, menedzsment, a szociológia stb. és e teóriák tárgyát képező gyakorlat is. Valószínű, hogy Németországban, akárcsak nálunk és a többi volt szocialista országban főleg ennek a makrogazdasági racionalitásra leegyszerűsített gondolkodásmódnak tulajdonítható a gazdasági átalakítással kapcsolatos túlzott kezdeti optimizmus.

Az alábbiakban ezt az egyoldalú makrogazdasági megközelítést a vállalati szféra felől kiinduló elemzéssel próbáljuk kiegészíteni.

 

I. HELYZETKÉP A VÁLLALATI SZFÉRA SZERVEZÉSI-SZERVEZETI PROBLÉMÁIRÓL

 

Magyarországon az utóbbi évtizedekben általában a vállalati szféra szervezeti problémája képezi vita tárgyát. Az egyik az ún. vállalati szervezeti rendszer kérdése, amin a gazdaságnak a kis- és nagyvállalatok szerinti tagozódását értik, a másik probléma a vállalatok belső szervezeti struktúrájának átalakítása.

 

1. A vállalati szervezeti rendszer problémája Magyarországon

 

KIS- ÉS NAGYVÁLLALATOK MAGYARORSZÁGI SZEREPÉT, helyzetét vizsgálva széles körben elterjedt az a nézet, hogy kevés a kisvállalat, a gazdaságot a nagyvállalatok túlsúlya jellemzi. A vállalatokat nagyságuk (a foglalkoztatottak száma) szerint egymásra helyezve „fordított piramisról” szokás beszélni, alul az igen kevés kisvállalat, azok fölött a középvállalatok, és legfelül a többséget képviselő nagyvállalatok vannak.

Már a reformkommunisták is úgy vélték, hogy a „szocialista piacgazdaság” szempontjából a nagyvállalatok túlsúlya és szerepe kedvezőtlen, és 1968-ban, majd jelentősebb mértékben 1980-tól több nagyvállalatot felbontottak. Meglehetősen általános volt az a vélemény, hogy a kisvállalat rugalmas, innovatív, s ezzel szemben a nagyvállalat rugalmatlan, bürokratikus, monopolista visszaélésekre hajló monstrum. Ebben a felfogásban a gazdasági kormányzat már a '80-as évek második felében megkönnyítette, ill. lehetővé tette kis magánvállalatok létrejöttét, sőt megengedte azt is, hogy nagyvállalatok önálló gazdálkodásra képes gyárainak, üzemeinek kollektívái saját kezdeményezésből — kiválva a nagyvállalatokból — önálló, független vállalatként működjenek. A '80-as évek vége felé megjelentek a nagyvállalatok leányvállalatai is, s napjainkban kb. 70.000, jobbára magántulajdonban levő kisvállalat működik.

A kisvállalatokról kialakult nézetek azonban kezdettől fogva meglehetősen egyoldalúak voltak. Sem a tudományos kutatás, sem a magyar gazdaságpolitikai gyakorlat nem tett (és nem tesz) különbséget a kisvállalatok különböző csoportjai közt, és — egyebek közt — ezért is képtelen a vállalatok fejlődését célszerűen befolyásolni. Szerintünk általában és a magyar gyakorlatban a kis- (és közép-) vállalatok három fő csoportját célszerű megkülönböztetni:

a független, a piacon önállóan megjelenő kisvállalatokat,

a nagyvállalat, a konszern és általában más vállalat tulajdonában lévő leányvállalatokat, vállalati formában működő divíziókat, profit-centereket, és

végül a tulajdonjog szempontjából önálló, de gazdaságilag mint kooperációs beszállító, kisebb-nagyobb mértékben egy (vagy több) nagyvállalattól függő kisvállalatokat.

A három csoportot a statisztika nem tudja kimutatni, hiszen a statisztika nem képes mérni a tulajdonviszonyokat (2. csoport) és a kooperációs kapcsolatokat (3. csoport), illetve változásaikat.

A magyar közvélemény a kisvállalatok kérdésében rendszerint az első csoportra, a független, a piacon önállóan megjelenő kisvállalatokra gondol. A kisvállalkozói sztorik (Ford, Matsushita, Deawoo stb.) közismertek: az innovatív, keményen dolgozó kisvállalkozó hamarosan középvállalatot hoz létre, majd nagyvállalattá fejlődik. Magyarország jelenleg 70.000 vállalkozója közt is van 3, aki cégét nagy- vállalattá tudta fejleszteni. Aligha állítható azonban, hogy a nagyvállalattá nőtt kisvállalkozások rugalmatlan, innovációra képtelen stb. szervezetekké váltak volna. Senki nem állíthatja azt, hogy pl. olyan óriások, mint a GM, a Sony vagy a Daimler-Benz ne lennének innovatív, rugalmas szervezetek. A „kicsi a szép” és a progresszív Big Business ui. nem egymást kizáró megállapítások, valójában a modem vállalatfejlődés egymást kiegészítő mozzanatai.

Mindenesetre tény, hogy a magyar tulajdonban lévő kisvállalatok túlnyomó része a független, a piacon önállóan megjelenő kisvállalatok csoportjába tartozik.

A második csoportot a más vállalatok tulajdonában lévő kisvállalatok alkotják. Ezek általában kétféle módon jönnek létre.

LÉTREJÖTTÜK EGYIK MÓDJA A SCHUMACHER által 1973-ban leírt folyamat. Eszerint a vállalatok, ha egy bizonyos nagyságot elemek, gyakran törekednek arra, hogy a nagy egységen belül kisebb egységeket alakítsanak ki. Illusztratív példája a General Motors '30-as évekbeli átszervezése, amelynek során az óriási GM „értelmes nagyságú” vállalatok kapcsolatrendszerévé vált [E. F. Schumacher: A kicsi szép? KJK, 1991. 65. old.]

Ez a ma már klasszikusnak tekinthető folyamat Magyarországon úgy jelent meg, hogy sok állami nagyvállalat — korábban tulajdonosi jogkörrel felruházott — vállalati tanácsa az 1988. és 1989. évi vállalati törvények alapján a nagyvállalat szállítási, karbantartási részlegeit, számítóközpontját, egy-egy termelő egységét rt.-vé, ill. kft.-vé szervezte át. Az esetek egy részében egy-egy nagyvállalat önmagát teljes egészében felbontotta 10-15 rt.-re és kft.-re, amelyek tulajdonosa a korábbi nagyvállalat központja mint „vagyonkezelő központ” lett. Ezek a vállalatátalakulások gyakran a régi vezetők átmentését, számukra új pozíciók létrehozását szolgálták.

1991/92-ben a „vagyonkezelő központok” egy részét mint „üres”, felesleges szervezeteket az állam felszámolta, s ily módon ezek rt.-jei, kft.-jei a kisvállalatok első csoportjába kerültek: független, a piacon önállóan megjelenő vállalatokká váltak. A vagyonkezelő központok más részét viszont konszern-, ill. holdingszerű szervezetekké alakították át.

A más vállalatok tulajdonában levő (főleg) kisvállalatok másik csoportja viszont a privatizáció révén jött létre. Külföldi cégek számos magyar leányvállalatot alapítottak, néhány tőkeerősebb magyar vállalkozó is hozott létre leányvállalatokat.

A kisvállalatok harmadik csoportját a kooperációs beszállító kisvállalatok képezik.

Közismert, hogy a fejlett világban a nagy vállalatbirodalmak vezető konszernjei, vállalatai gyakran több ezer, néha 20-40 ezer kis- és középvállalat beszállításaival igyekeznek kapacitásukat növelni és piaci pozíciókat elfoglalni, ill. megvédeni. Ezeket a kis- és középvállalatokat Japánban a vezető vállalattól függő vállalatoknak tekintik, mivel a vezető vállalatokhoz vannak kötve, más számára nem dolgoznak. Nyugaton a kooperátorok egyidőben többnyire több vállalatot is kiszolgálnak, s kooperációs kapcsolataikat is változtathatják.

Bizonyos azonban, hogy a nyugati kooperátor is mindenkor mások kiszolgálója.

Magyarországon (és általában a volt szocialista országokban) a kooperációs kapcsolatok mindig gyengék voltak, s jelenleg is fejletlenek.

A kooperációs kapcsolatok gyengeségét jelzik különböző részleges, a vállalatok kisebb-nagyobb csoportjára kiterjedő vizsgálatok, amelyek szerint — néhány kivételtől eltekintve — a vállalatoknál a kooperációs beszállítások aránya 0 és 10 százalék között alakult.

A meglévő kooperációs szállítók teljesítménye is gyenge volt. 1984/85. évi interjúink szerint pl az interjúalanyok vállalatainak 23%-a egyáltalán nem kötött kooperációs szerződéseket. A kooperációkat igénybe vevőknek mindössze 5,2%-a ítélte a kooperációs szállításokat kifogástalannak. A főbb panaszok: sok a késés, rend- szertelen a szállítás (51%), minőségi kifogások (31%), a szállító, monopolhelyzetét kihasználva, zsarol, drága (15%) stb. [A vizsgálat 146 iparvállalati vezetőre és beosztottra terjedt ki.]

GAZDASÁGI ÁTALAKULÁS olyan szervezeti rendszert örökölt, amelyben a kooperációs szállító állami kisvállalatok aránya csekély és teljesítménye kifogásolható volt. Mivel az állami vállalatok termelése 1988 óta évről évre csökkent, a foglalkoztatás fenntartása, ill. az elbocsátások csökkentése érdekében a meglévő kooperációs vásárlásokat is csökkentették, s ahol lehetséges volt, az önellátást tovább fokozták.

Az újonnan alakult magáncégek túlnyomó többsége is inkább önállóan kívánt és kíván megjelenni a piacon, s nem óhajtott, ill. óhajt a többnyire súlyos fizetési nehézségekkel küzdő, privatizáció előtt álló nagy állami vállalatoktól függő kooperátori szerepet betölteni.

A jelenlegi magyar vállalati szervezeti rendszer egyik pozitív vonása a többnyire kisvállalatként működő magánvállalkozások és általában a kis- és középvállalatok gyors szaporodása. Kevésbé kedvező azonban a tagozódásuk: túlnyomó többségük önálló, független vállalkozás, viszonylag kicsi a korszerű szervezetek tagvállalatainak aránya, és elenyészően csekély a kooperátorok hányada. Magyarországon a kisvállalatok számának növekedésével a szervezeti rendszer látszólag javul: várható, hogy a „piramis a talpára áll”; valójában a helyzet romlik, hiszen a kisvállalatok közt elenyésző a konszernszerű szervezetek kis tagvállalatainak, s még inkább a kooperátor vállalatoknak az aránya. A fejlett gazdaság fő szereplői pedig a nagy konszernszerű szervezetek számos saját tulajdonban levő tagvállalattal és az őket kiszolgáló kooperátorok nagy tömegével. Japánban a 80-as években pl. a kis- és középvállalatok kb. 2/3-a nagy- vállalatoktól függő kooperátor, azaz a nagyvállalati szféra része volt: „a piramis a fején állt”.

A magyar vállalati szervezeti rendszer fejlődésének fő problémája, hogy igen lassan alakulnak ki a konszemszerű nagy szervezetek, s egyelőre teljesen hiányoznak a kooperációs beszállítók tömegét foglalkoztató nagy alakulatok.

 

2. Vállalatok szervezeti struktúrájának változásai és jelen állapota

 

FEJLETT VILÁGBELI VÁLLALATFEJLŐDÉSRŐL közismert és elfogadott Chandler magyarázata. [A.D. Chandler: Strategy and Structure. Doubleday, Anchor Books, 1966.] Eszerint „a struktúra követi a stratégiát”. A stratégia kezdetben, az amerikai polgár- háborútól nagyjából a II. világháborúig az „erőforrások felhalmozása” volt. Az iparvállalatok — konkurenseik vadkapitalista akciói, a beszerzési források elzárása ellen védekezve — a nyersanyagok feletti ellenőrzést igyekeztek kiépíteni, felvásárolták az alkatrész- és részegységgyártóikat. Más kifejezéssel: a vertikalitás fokozására törekedtek. A termelésben a vállalat egymással kooperáló gyárak, vertikumok szervezete lett. Ezt a kooperációt koordinálni kellett: nagy központi apparátus alakult ki, amely a döntéshozó vezetők munkáját szakértő módon segítő, azaz törzskari irányítási struktúrát igényelt.

A stratégia a II. világháború körüli időkben változott: megjelent a diverzifikáció, azaz új, többféle termékre való átállás, betörés több piacra. E stratégia hatására átalakult a termelési szervezet: a termelőegységek mint divíziók többnyire önállóan állítanak elő késztermékeket és önállóan jelennek meg a piacon. Ezzel a vállalaton belüli kooperációs tevékenységek is csökkennek. Az új multidivizionális irányítási struktúrában a központi apparátus feladatai csökkennek, az irányítási teendők nagy részét a divíziók látják el.

Magyarországon (és más szocialista országokban) a vállalatfejlődés másként zajlott le, mint a fejlett országokban. Ami a stratégiákat illeti, a 80-as évek végéig „az erőforrások felhasználása”, a vertikalitás volt a domináns stratégia. Pl. az 1972-79-es konzervatív korszakban sok nagyvállalat bekebelezte beszállítóit (pontosabban: az illetékes minisztériumokat rábírták e beolvasztások elrendelésére).

A vertikalitás mellett megjelent a diverzifikáció stratégiája is: főleg 1968 után a vállalatok lehetőséget kaptak arra, hogy többféle terméket többféle piacra gyártsanak.

Számos vállalat élt is ezzel a lehetőséggel, sőt jelszó lett a „több lábon állás”. A diverzifikáció azonban az állami iparban viszonylag szűk volt, általában rokon technológiákra terjedt ki, pl. gyógyszergyárak növényvédő szereket, textilgyárak konfekcionált árut stb. gyártottak. Más iparágakban a vállalatok a „tiszta” profil hívei maradtak. így pl. a vaskohászati vállalatok — ellentétben a nemzetközi tendenciával — mereven ragaszkodtak kohászati profiljukhoz, s jelenleg — több mint egy évtizedes válság után — a vállalatok egy része csődben van, a többi helyzete ugyancsak súlyos.

A termelési szervezetet illetően azonban — ellentétben a nyugati fejlődéssel — a domináns típus a vertikális termelési szervezet volt, s jórészt jelenleg is az. Itt azt kell felismerni, hogy a szocialista terv- gazdaság — jobbára közvetve — a vertikalitás stratégiáját erősítette, ahhoz hasonló manipulációkra serkentett, s az eredmény a vállalatok vertikális termelési szervezetének további erősítése lett. A tervgazdasági rendszer rossz működése miatt a vállalatok általában igyekeztek az önellátásra áttérni, aminek terjedésével pedig a vállalaton belüli kooperációs kapcsolatok szaporodtak, a vertikalitás nőtt.

Az 1958-1965 KÖZÖTTI KONZERVATÍV korszakban a vállalatok nagy részét összevonták. A nyomdaipar kivételével az állam minden iparágban többnyire azonos nagyságú vállalatokat vont össze. A fúziók következtében a megszűnt vállalatok menedzsmentje szerepének jelentős részét elvesztette, az új nagyvállalat menedzsmentje pedig igyekezett centralizálni. Mivel a fúziók körül nemcsak szakmai, hanem politikai viták is folytak, s ezek a viták 1966-ban a reformciklus beköszöntével még élesebbé váltak, az új nagyvállalatok menedzsmentjei kezdettől fogva joggal tartottak attól, hogy a fúziókat visszacsinálják. Ez a félelem a vezetők többségét arra indította, hogy olyan helyzetet teremtsenek, ami a felbontást lehetetlenné teszi. Olyan nagyvállalatot, amelynek termelőegységei között erős belső kooperáció van, lehetetlen vagy legalábbis célszerűtlen felbontani. Ezért a nagyvállalatok többsége a fúzió révén egyesített vállalatok közt erős belső kooperációt szervezett. így pl. a gyapjúipari nagyvállalatok a termelési folyamatot a gyapjú tisztításától kezdve a fonáson, szövésen át a kikészítésig, csomagolásig 3-4 részre tagolták, s minden részfolyamatot más-más termelőegységbe telepítettek. A nagyvállalati összevont gépgyárak egy részéből alkatrészgyártókat, más részükből szereldéket alakítottak ki. Mindez természetesen a géppark átrendezésével, jelentős beruházási költséggel járt. Már 1969-ben megállapítható volt, hogy az 1963/64-ben összevont gépipari vállalatok esetében a belső kooperáció a termelési érték 5%-áról 10%-ra nőtt.

Az 1960-as és 1970-es években jelentősebb beruházások folytak, ezek többségét a vállalatok szervezték. A vállalatok menedzsmentje e beruházások esetében is általában ügyelt arra, hogy az új gyárak, üzemek ne önállóan termelő divíziók, hanem a vertikális termelési szervezet kooperáló tagjai legyenek. így létesültek pl. a gépiparban, az elektronikai, az elektrotechnikai iparban új alkatrész- gyárak, a textiliparban, a papírgyártásban és másutt önállóan nem értékesíthető félkésztermékeket gyártó új létesítmények.

Ez a kiterjedt belső kooperáció természetesen meglehetősen költséges. Egyrészt a nyersanyag, a munkadarabok gyakran több száz kilométert utaznak az országon belül, s általában nagyok a szállítási és más logisztikai költségek, másrészt igen költséges és drága ennek a kooperációnak koordinálása, irányítása.

Az összevont nagyvállalatok menedzsmentjének a félelme a feldarabolástól nem volt alaptalan. A reformerek már 1969-ben 4 nagyvállalatot kisebb vállalatokra bontottak. Ez a kezdeményezés azonban akkor a konzervatív politika megerősödése miatt abbamaradt. 1980-tól, az újabb reformciklusban viszont már politikai akadályok nem voltak, mégis 1980-1987 között mindössze 3 trösztöt és 7 nagy- vállalatot sikerült 180 kisebb egységre felbontani. Ezek kivétel nélkül ún. horizontális szervezetű vállalatok voltak, azaz olyan vállalatok, amelyek termelőegységei közt nem volt kooperáció, vertikalitás (pl. ilyen volt a Gelka, a Szénbányászati Tröszt, az Öntödei Vállalat kilenc öntödével).

A többi nagyvállalatot az állami szervek nem voltak képesek felbontani, mivel azok vertikális termelési szervezettel rendelkeztek. A vertikális termelési szervezet megszüntetése ui. igen nagy rekonstrukciós költségekkel járt volna. Ennek következtében az iparvállalatok túlnyomó részének mai is vertikális termelési szervezete van.

Gyökeres változást a privatizáció sem hozott még. Pl. a General Electric tulajdonába került, kb. 12.000 főt foglalkoztató Tungsram az izzólámpákat, fénycsöveket és más termékeit az ország különböző pontjain levő 3-4 gyára kooperációjában gyártja. Az amerikai menedzsment ezt a termelési szervezetet hátrányosnak tartja, s bár igen jelentős összegeket költ a fejlesztésre, a termelési szervezet átalakítására egyelőre nem vállalkozik.

A magyar irányítási szervezet tipikus törzskari szervezet, amit erős centralizáció jellemez. Eredetileg — szovjet mintára — az illetékes minisztériumok írták elő a szervezeti felépítés részleteit, ez hozzátartozott az „irányíthatóság”, a hatalomérvényesítés sztálini logikájához.

Az 1968-as reform a vállalatok irányítási struktúrájának meghatározását, módosítását a vállalatok hatáskörébe utalta. Ezzel azonban az irányítási struktúra lényegében nem változott. A vertikális termelési szervezet miatt bonyolult — a termelés, az anyagellátás, a munkaerő-gazdálkodás, a műszaki fejlesztés, a karbantartás stb. — centralizált koordinációjára volt és van jelenleg is szükség. A központi irányító apparátus mindenkor általában igen nagy volt, többnyire az összes foglalkoztatottak 15-25%-át tette ki. A nagy, bürokratikus központi apparátus jelenleg is jellemző vonása a vállalatoknak.

 

II. HELYZETKÉP A MAGATARTÁSRÓL, A GONDOLKODÁSMÓD BEFOLYÁSA A SZERVEZETRE

 

1. A nem rendszerspecifikus magatartás problémái

 

A SZERVEZETTEL FOGLALKOZÓ TUDOMÁNYOK, mint pl. a szociológia, a menedzsmentelmélet megállapításai szerint a vállalatok kisebb-nagyobb mértékben turbulens, jórészt előre kiszámíthatatlan változások közepette, azaz bizonytalan környezetben működnek, fejlődnek. A bizonytalanság (a valószínűségszámítás elmélete szerint) valójában nem más, mint információhiány: csak részleges információink vannak arról, hogy mi fog bekövetkezni. PETERS pl. még 1982-ben 60 sikeres amerikai nagyvállalat fejlődését elemezve a sikeres működés egzakt törvényszerűségeit igyekezett megállapítani és „szakszerű” tanácsokat adott [T. J. Peters.-R. A. WATERMAN: A siker nyomában, Kossuth-KJK., 1986], 1987-ben újabb bestseller könyvében viszont már azt vallja, hogy „sikeres vállalat nem létezik”, és az IBM példájával (amely rövid néhány év alatt két ízben „került padlóra” és kétszer jutott újra a csúcsra) azt illusztrálja, hogy egyetlen vállalat sincs biztonságban. A vállalatok társadalmi-gazdasági környezetét nem bizonytalannak, hanem durvább fogalmazással káosznak nevezi. [T. Peters: Thriving on Chaos, Harper, 1987]

 

A) Törekvés a fennmaradásra, a túlélésre

 

A bizonytalan, kaotikus környezetben működő vállalat jellemző magatartása a fennmaradásra, a túlélésre, a biztonságra való törekvés. Ez a magatartás jelent meg a fejlődés vadkapitalista szakaszában, vállalatoknál — mint ahogyan azt vázoltuk — a vertikalitás stratégiájában, amelynek keretében az „erőforrások felhalmozásával” védekeztek a konkurensek fenyegető akciói ellen. A fejlődés későbbi szakaszában ugyancsak a fennmaradásra, a fejlődés feltételeinek biztosítására való törekvés jelent meg a diverzifikáció, a „több lábon állás” stratégiájában, a több profilra, tevékenységi körre való berendezkedésben.

MINT LÁTTUK, a fennmaradást, a túlélést biztosító törekvések megfigyelhetők a szocialista vállalatok esetében is. A vertikalitás stratégiáját, azaz a belső kooperációs kapcsolatok erősítését illetően azonban lényeges különbség van: a vállalati vezetők e stratégiával és az azt érvényesítő szervezettel nem vadpiaci konkurenseik, hanem a tulajdonos államnak — reform- és konzervatív ciklusok szerint váltakozó — előre ki nem számítható átszervezései, vállalatuk felbontása, más vállalathoz való átcsatolása ellen védekeztek.

A diverzifikáció, a több lábon állás stratégiájában lényegében szintén ugyanazok a biztonsági törekvések jelentek meg, mint a kapitalista vállalatok esetében. Részletekbeli különbségek azonban ebben a tekintetben is voltak (és vannak): a kohászati vállalatok pl. a „vas és acél országának” politikailag biztonságosnak látszó környezetében nem diverzifikáltak, „egy lábon” maradtak, miközben a fejlett világ kohászati óriásvállalati (pl. az US Steel, Thyssen, Krupp stb.) már régóta idegen gyártási ágakra átterjeszkedve igyekeztek „több lábon állva” a fennmaradást biztosítani.

 

B) A bizonytalanság és válság a vállalati tervezésben

 

Az információ, a bizonytalanság mind a kapitalista, mind a szocialista vállalatok irányításában kikényszerítette a tervezést. A neves közgazdász Galbraith szerint a technikai fejlődés miatt pl. a fogyasztó szükségleteit hónapokkal, esetleg évekkel (az autógyártásban 4-6 évvel) kell előre látni. Emiatt a piac elvesztette megbízhatóságát, s a piac funkcióját szükségszerűen a tervezés tölti be. [J. K. GALBRAITH: Az új ipari állam, KJK., 1970., 52-53. old.] Az 50-es évek óta a fejlett piacgazdaságban egyre korszerűbb tervezési módszerekkel igyekeznek a jövő piaci igényeket „bemérni”, az igények befolyásolását, a szükséges marketingakciókat megtervezni. Ilyen átfogó tervezéshez több információra, és főleg a konszernközpont és a divíziók tervmenedzserei közti információcserére volt és van szükség.

SZOCIALISTA TERVGAZDASÁG RENDSZERÉBEN hasonló okok miatt lett a tervezés az irányítás gerince. A tervezéshez a szocialista tervgazdaságban is szükség volt információkra, és a tervező hatóságoknak információs forrásként be kellett vonniok a vállalatokat, illetve — a vállalati tervek elkészítése során — a vállalati központoknak a gyáregységeket és más alárendelt szervezeti egységeket. Ezt a rendszert nevezték „kétszintű tervezésnek”, illetve ideológiailag „elegánsabb” kifejezéssel demokratikus centralizmusnak. Közismert, hogy a demokratikus centralizmusból csak a centralizmus létezett, a demokratizmus valójában azt jelentette, hogy az alárendelt szervezeti egységek a felülről kapott fő célok, koncepciók részleteit kidolgozzák, javaslatokat tesznek, azaz információkat adnak. „A demokrácia a demokratikus centralizmusból lényegében eltűnt” (Ch. Vlachoutsicos, P. Lawrence: What we don't know about Soviet Management, Harvard Business Review, 1990. nov.-dec.) Jellemző, hogy nyugati körökben ez a „felfedezés” újdonságnak számít, s ez egyben utal arra is, hogy a nyugati menedzsment-kutatóknak igen kevés fogalmuk volt és van a szocialista vállalati világ realitásairól], valójában a központi döntésekhez, elsősorban a tervezési döntésekhez szükséges információk szolgáltatására, az információhiány, a bizonytalanság csökkentésére korlátozódott.

A vállalati tervezéshez is szükségesek az információk, s ha ezek gyérülnek, elsorvadnak, akkor a tervezés sem képes megfelelően betölteni vállalatbeli funkcióját. Egyfelől ha válság, recesszió van, akkor az informálódás lehetőségei beszűkülnek, s többnyire lehetetlen a piac közép- és hosszabb távú változásait prognosztizálni. Pl. a keleti piac összeomlása erősen beszűkíti nemcsak a magyar, hanem a finn vállalatok tervezési lehetőségeit is. Másfelől, ugyancsak jelentős befolyással van a vállalati tervezésre az ország gazdaságpolitikájának és különféle intézményeinek stabilitása, illetve annak hiánya. A bankrendszer gyengesége, az adórendszer évenkénti sűrű változásai, a joghézagok stb. ugyancsak szűkítik a tájékozódás és a tervezés lehetőségeit. Mindezek a jelenségek jórészt a gazdasági átalakulással függnek össze, de valójában mindenütt megfigyelhetők, ahol válságok zavarják a gazdaság működését. Külön figyelmet érdemel ebből a szempontból a privatizáció. A vállalatok többsége privatizáció előtt áll, ám általában nem ismert, hogy ki lesz az új tulajdonos, egészében vagy feldarabolva történik-e a privatizáció, mikorra várható, mik lesznek az új tulajdonos tervei, elképzelései stb. Ilyen helyzetben nyilvánvalóan kevés értelme van a hosszabb távú tervezésnek. Hasonló jelenségek, mindenesetre szűkebb körben, az olasz, az angol és más nyugati privatizációk esetében is megfigyelhetők. Belátható, hogy egyebek közt a privatizációs folyamatok elhúzódásának, lassúságának hátrányos következménye, hogy a vállalati menedzsment nem tud célszerűen tervezni, nem tudja tervezéssel helyettesíteni a piacot, s a vállalat, a válságban levő piac „láthatatlan kezének” kitéve, hányódik.

 

C) Előtérben a menedzsment fejlesztése — növekvő cselekvőképtelenség

 

BIZONYTALANSÁG A VÁLLALATI DOLGOZÓKBAN és általában a közvéleményben sajátos értékrendszert alakít ki, sajátos vállalati magatartást hoz létre. A vezetési színvonal, a vezetési módszerek, a menedzsment fejlesztése kerül a „fő helyre”, s minden egyéb feladat, funkció többé-kevésbé másodrendűvé degradálódik. A Harvard Business Review 1990-ben 25 országra kiterjedő kérdőíves interjút szerezett, amelynek során az egyik fontos kérdés az volt, hogy a válaszadó menedzser miket tekint „sikertényezőknek”. A 117 magyar válaszadó véleménye alapján a „tőkeellátottság” iránti igény tekintetében Magyarország az élre került, ami nyilvánvalóan nem szorul magyarázatra. A vezetés, a menedzsment fejlesztése iránti igényt nézve Magyarország ugyancsak az élre került, viszont az olyan konkrétabb fejlesztési célok, mint a technológia, a minőség, a fogyasztói szolgáltatások fejlesztése az utolsó helyen, a termékfejlesztés pedig az utolsó előttin szerepeltek.

Ugyanezt a vizsgálatot két évvel később a Budapesti Közgazdaság-tudományi Egyetem Vezetési és Szervezési Tanszéke kutatásainak a keretében megismételtük. A 66 interjúalany szerint ismét a tőkellátás biztosítása és a vezetés fejlesztése minősült a legfontosabb feladatnak, az ezekre leadott „szavazatok” felét sem érte el a technológia-, a termék-, a minőségfejlesztés, sőt a fogyasztói szolgáltatásokra csupán a szavazatok 2%-a jutott. A két vizsgálat tehát lényegében azonos eredményt, helyzetképet adott.

Egy másik, 10 éven át folytatott vizsgálatunk szerint az irányítás, a menedzsment fejlesztésének aránya az összes végrehajtott vállalati szervezések között igen erősen megnőtt. Állami vállalatoknál az irányítás fejlesztésének az interjúalanyok által fontosnak minősített esetei az összes szervezési-fejlesztési esetek %-ában (az adatok 970 interjúalanytól származnak):

1984/85 41,1%

1986/87 nem volt vizsgálat

1988/89 63,9%

1990/91 81,4%

1992/93.1. negyedév 90,8%

A vállalatok, feltehetően már a 80-as években is, viszonylag kevés gondot fordítottak alaptevékenységük és általában a reálfolyamatok (az anyagellátás, a tárolás, a karbantartás, a szállítás, az értékesítés, a munkaerőgazdálkodás stb.) szervezésére. Bizonyos azonban, hogy a 90-es évekbeli helyzetkép torz magatartásokat takar: az érdekeltek csaknem minden probléma felismerését a menedzsmenttől várják, s egyre kevesebb figyelmet szentelnek a reálfolyamatoknak.

Ez a felfogás fejletlen, primitív viszonyokra utal. Voltaképpen nem is specifikus „szocialista” örökség: ezt a magatartást TAYLOR, a „tudományos vezetés” atyja már 90 évvel ezelőtt is bírálta [F.W. Taylor: Üzemvezetés. A tudományos vezetés alapjai. KJK., 1983., 30. old.]

A menedzsment művek ismert mottója Seneca mondása, miszerint „annak számára soha sincs kedvező szél, aki nem tudja, merre hajózzon.” A mi esetünkre átfogalmazva: hajózni kell, és a kapitánynak tudnia kell, hogy hova kell vinnie a hajót. Ezzel szemben a mi vállalataink jórészt céltalanul sodródnak, s ez a környezet nagyfokú bizonytalansága miatt érthető. A privatizáció és általában az átalakulás kétségkívül egyik tényezője a bizonytalan környezetnek, ám köztudott az is, hogy a vállalatok válsága, termékszerkezetük zavarai jóval korábbi eredetűek.

TERMÉSZETES JELENSÉGNEK KELL TEKINTENÜNK azt, hogy a menedzsment-elmélet élénken reagál a vállalati gyakorlat jelentősebb változásaira. A fejlett országokban pl. a jelenkori recesszió egyebek közt a stratégia beható kutatásával párosul, s a szakirodalomban is mint aktuális téma kap teret a vállalati stratégia. Nem véletlen, hogy a mai magyar szakirodalomnak is gyakori témája.

A vállalati stratégiákat többféle módon szokás osztályozni. Mi itt elsősorban a „támadó” és a „védekező” stratégia közti megkülönböztetést tartjuk fontosnak.

A vállalat stratégiája támadó jellegű, ha a vállalat a „piaci résekbe” igyekszik betömi, új piaci pozíciókért harcol stb. A támadó stratégiák csoportjába sokféle változat fér bele. Ezeket nagyjából két részre lehet osztani:

A vállalat új termékkel támad: saját vagy idegen találmány nemzetközi méretű vagy legalábbis domináns pozícióit jelentő gyártását, marketingjét és menedzsmentjét szervezi meg. Ez a változat a „first moverek” ismert esete.

A vállalat régi termékével új piacon jelenik meg, de új technológiák, eljárások segítésével csak a régi termék minőségét javítja, önköltségét és árát csökkenti, kapcsolódó szervizt alakít ki stb.

A vállalat stratégiája védekező jellegű, ha csupán meglévő pozícióit igyekszik megtartani, az esetleges technológiai fejlesztés is csak a termék piaci védelmét szolgálja.

Belátható, hogy a lemaradt, a válságba került vállalatokat védekező stratégiával nem lehet megmenteni, a lemaradást nem lehet behozni. A sikeresen védekező vállalat legfeljebb keveset veszít.

A kétféle támadó stratégia közül valójában csak az új termékre építő hozhat igazi sikert. Régi, korszerűsített termékkel jóval kevesebb a kilátás a lemaradás csökkentésére, a „kitörésre”.

 

D) Védekező magatartás

 

Az 1993 I. negyedévében 66 fővel készített interjúinkból a támadó felfogás lényegében hiányzik. Az interjúalanyok szerint az ágak fontossági sorrendje:

1. Energiaipar

2. Élelmiszeripar

3. Hírközlés

4-6. Elektronika, közlekedés, szállítás, oktatás

A 66 fő közül 13 a teljesen szabad piacgazdaság híve, a többi piacvédelmet igényel, éspedig első helyen az élelmiszeriparnak (29,4%), második-harmadik helyen az energia- és a vegyiparnak (10,1-10,1%) negyedik helyen a gépiparnak (9,2%) stb.

E NÉZETEK SZERINT elsősorban azokat az ágakat kell védeni, amelyeket valamilyen okból (ellátás, export stb.) fontosnak minősítettek, ami azt is jelenti, hogy a „fontos” stratégiai ágak védelemre szorulnak, gyengék, sebezhetőek, s nem válhatnak támadó stratégiai ágakká. Ez a gondolkodásmód meglehetősen általános, hiszen tény, hogy elsősorban a válságágak kapnak védelmet, támogatást, míg a fiatal, fejlődő és még gyenge ágakra kevés figyelem jut.



« vissza